Длительная забастовка медсестер создала угрозу амбулаторной онкологической помощи в четырех инфузионных центрах крупной академической системы здравоохранения Нью-Йорка. Онкологические службы были особенно уязвимы из-за ограниченных альтернатив специализированному онкологическому сестринскому уходу, сложных инфузионных рабочих процессов и высокоинтенсивной, времязависимой терапии. За четыре месяца до предполагаемой забастовки был создан Онкологический командный центр (OCC) для централизации планирования в масштабе всей системы.

Мультидисциплинарная команда провела проспективный анализ рисков: оценку объема лечения, тяжести состояния пациентов, сценариев укомплектования персоналом и мощностей всех учреждений. Были внедрены многоуровневые протоколы переноса назначений на основе типа заболевания, стадии и клинической срочности с приоритетом для пациентов с ранними стадиями рака. Пациентов перераспределяли по почтовым индексам в учреждения, где не было забастовки, для балансировки инфузионной нагрузки. Стратегическое перераспределение существующего персонала было направлено на минимизацию нарушений рабочих процессов и оптимизацию обучения приглашенных медсестер.

Забастовка затронула четыре амбулаторных онкологических центра, включая крупнейший инфузионный центр системы с наиболее тяжелыми пациентами. Операционная гибкость модели OCC и межучрежденческий персонал позволили открыть центр, изначально запланированный к закрытию, уже на 2-й день забастовки. Всего 780 инфузионных назначений были перераспределены между семью учреждениями без забастовки, с сохранением высокоинтенсивных инфузионных услуг. Благодаря этим мерам почти 80% (n=6241) базовых инфузионных визитов и более 90% (n=12 030) амбулаторных приемов были сохранены в течение всего периода нарушения работы. Серьезных инцидентов безопасности в течение 31-дневного периода забастовки зарегистрировано не было.

OCC централизовал коммуникацию и операционные решения с центром управления инцидентами, координировал междисциплинарное принятие решений, позволив онкологическому подразделению функционировать как единая служба в масштабе системы здравоохранения. Помимо сохранения доступа к помощи, модель трансформировала независимые центры в координированную онкологическую службу, способную гибко перераспределять ресурсы и мощности между учреждениями. Этот подход ускорил операционную интеграцию, выявил возможности для улучшения процессов и предлагает масштабируемую основу для будущих трудовых конфликтов и чрезвычайных ситуаций в здравоохранении.